Ицхак адизес функции p a e i. Коды Адизеса: азбука лидерства и формирования успеха. Жизненный цикл спринта

Глава 6 Рекомендации paEi и PaEi Коммуникация «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее» Эта еврейская пословица означает: «Проще накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга».Поскольку E пытается выполнить недельную работу за день, его язык не успевает за

Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.

Менеджмент - это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.

Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента:

1. Производство результатов – (P ) roducing . Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Что нужно сделать?
2. Администрирование – (A ) dministrating . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Как это нужно сделать?
3. Предпринимательство – (E ) ntrepreneuring . Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Когда/зачем это нужно сделать?
4. Интеграция – (I ) ntegrating . Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Кто это должен сделать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды.

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может исполнять все эти четыре роли одновременно. При попытке совмещения всех четырех ролей будут возникать управленческие ошибки.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно выделить «правильного» (владеет всеми ролями на необходимом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (не способен выполнять некоторые роли совсем).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняют разные люди. Члены команды должны дополнять друг друга, ее члены должны придерживаться разных подходов, а не копировать друг друга. Они должны толерантно относиться к различиям стилей и мнений у членов команды, и, таким образом, будет уравновешиваться тенденциозность подходов.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить 1 человек. Как только такая задача становится ясна, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство . Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера. Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.

Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Производитель (Paei).

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Так же менеджер-производитель должен как минимум удовлетворительно справляться с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджер P -типа должен обладать двумя качествами:

• Должен знать потребности клиентов, почему они приходят именно к нему; в чем особенность его сегмента рынка.

• Должен иметь представление о технологии (знать, как создать то, за чем приходят клиенты).

Менеджер-производитель не должен отступать от выполняемой работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei).

Уделяет внимание деталям, организует процесс производства, заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

• Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.

• Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.

• Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.

НО: Администратор не производит того, ради чего существует организация.

Предприниматель (paEi).

Определяет направление, которого должна придерживаться организация, предвидя окружающую обстановку наперед.

• Должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии.

• Должен обладать готовностью действовать, идти вперед и рисковать.

• Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.

• В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.

Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильна выражена у предпринимателя.

Интегратор (paeI).

Выполняет в организации функцию интеграции.

Интеграция – функция развития и поощрения потребности в объединении. Она делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной в долгосрочной перспективе. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Она означает необходимость объединения людей для того, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения.

Если эта функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируют недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга. Интегрировать – значит добиться того, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность. Она может быть эмоциональной или духовной. Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении. Интеграция бывает двух видов:

1. Активная . Интегратор участвует в процессе интеграции, не будучи участником самой группы.
2. Пассивная . В данном случае интегратор сам включен в группу.

Менеджмент предполагает активную интеграцию. Интегратор имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами. Ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной информации.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает бесперебойное функционирование в настоящем.

Заключение

Мы видим, что данная модель командных ролей основывается на 4 функциях, выделенных Ицхаком Адизесом. Выполнение данных функций обеспечивает успешный процесс управления в ближайшей и долгосрочной перспективе. Командные роли тесно связаны с 4 этими функциями.

Функциональное обоснование ролей является сильной стороной данной модели. Данная модель отличается от других моделей тем, что в ней не наблюдается дисбаланса между тем, кто управляет, и тем, кем управляют.

На наш взгляд, данная концепция является достаточно разработанной и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд она будет не оптимальной моделью для построения команд, решающих не управленческие задачи.

13 Фев Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест PAEI. Метод Адизеса

Здравствуйте, уважаемые друзья. Часто у меня спрашивают: как грамотно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти таких людей, которые реально будут показывать результаты. Некоторые мои ответы Вы можете найти ВКонтакте . Но в этой статье я хочу рассказать Вам о коде менеджмента, который разработал Ицхак Адизес. Этот код и тест PAEI я сам использую в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Первая причина заключается в том, что Ицхака Адизеса некоторые СМИ называют «Менделеевым от менеджмента». Если Менделеев открыл таблицу, которую мы все хорошо знаем, то Ицхак Адизес изобрёл код менеджмента PAEI (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator) . Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — руководитель, управленец. Далее я расскажу о каждой роли, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как это можно применить в Вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе, в крупнейших компаниях по всему миру.

И второй момент, который вызывает у меня особенные симпатии — у него очень интересный подход и отношение к существующей — так скажем, классической школе менеджмента, учебникам по менеджменту. Адизес постоянно их критикует, говорит, что это всё неправильно, что нужно делать по-другому. И однажды — моё знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления о менеджменте» — когда я увидел самый первый абзац в этой книге, меня зацепили следующие слова:

Вопреки распространённому мнению, я не думаю, что университет Гарварда предлагает лучшую программу по обучению менеджменту. Более того, считаю, что для освоения этой науки нет места хуже. ... Идеальное место для развития управленческих навыков - это... обычный ресторан. Если Вы добьётесь успеха в управлении таким бизнесом, то Вам под силу всё, что угодно.

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Витамины менеджмента

Формулу PAEI иногда ещё называют витаминами менеджмента. Это означает, что, как в организме должны быть для нормального функционирования определённые витамины, чтобы мы могли жить нормально, не болеть. Как только возникает нехватка какого-то витамина — сразу начинаются проблемы. Так же и в компании. Если из кода PAEI какой-то элемент отсутствует — начинаются болезни. Компания начинает медленнее развиваться, начинается спад продаж, увеличивается текучка кадров, и так далее. Если какого-то витамина не хватает — это пробел, который надо обязательно закрывать. Для этого надо, прежде всего, понимать что это надо исправить и работать над этим.

Возможно ли стать идеальным менеджером?

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду .

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции . Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Тест PAEI. Как подобрать эффективного продавца?

Теперь вернёмся к вопросу, который я затронул в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Как Вы думаете, какая из четырёх ролей PAEI должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Разумеется, чтобы он давал Вам результат. Как я писал в статье — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевой роль P(producer). Поэтому Вы можете, при приёме сотрудника в отдел продаж проводить тест PAEI, по Адизесу. И смотреть, какие роли развиты у кандидата. И если у него развита роль P(producer) — то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к тому, чтобы сотрудника взять в отдел продаж.

Я обращаю внимание: тестирование по Адизесу (тест PAEI), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приёме сотрудника в отдел продаж. Это, скорее, вспомогательный инструмент, который Вы применяете наряду с собеседованием, ассессмент-центром и другими методами, которые Вы применяете у себя в компании.

Ради интереса, Вы можете оценить Ваших действующих сотрудников, попросить их пройти тест PAEI, и посмотреть, какая функция выражена у лучших продавцов.

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих . Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator). Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши . Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Итоги

«…конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».

Ицхак Адизес исходит из того, что сотрудник должен быть эффективным. Для достижения максимальной эффективности, сотрудник должен выполнять четыре роли. Расставлять сотрудников и ставить им задачи руководитель должен, исходя из его типа (то, к чему склонен человек от природы), именно тогда он будет наиболее успешен. Если сотруднику необходимо выполнять функцию администрирования, а показатель А у него низкий, это значит, его нужно или обучать или перевести на другие задачи, которые соответствуют его личностному профилю.

Роли сотрудников:

• производитель (P, producer) – производство результатов.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а так же стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль лидерства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующее Вашему коду PAEI, Вы найдете в закрытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля менеджмента) мы используем этот тест с оценкой 360 градусов: его заполняет тестируемый руководитель, подчиненный этого руководителя, руководитель тестируемого и сотрудник смежного подразделения. Результаты Вас впечатлят!

Следует помнить:

• Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
• Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог одинаково хорошо исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как полноценный PAEI. Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам.
Производителю и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а второй требует время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Адизес считает, что у успешного руководителя должны быть развиты две функции, одна из которых – I (интегратор).

Исходя из сочетания четырех функций, каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль менеджмента и позволяет дать рекомендации по развитию управленческих компетенций.